Il Ciclo PDCA

Il PDCA, inteso come modello fondamentale per il miglioramento continuo e meglio conosciuto come “ruota di Deming”, è stato teorizzato negli anni ’50 dallo studioso americano durante i suo lavori svolti in Giappone.

Deming ha condotto importanti studi nella statistica applicata ai processi produttivi nel tentativo di scuotere le coscienze dei dirigenti, prima negli USA senza però trovare interlocutori e dopo in Giappone, con lo scopo di ricercare con continuità una riduzione della variabilità associata ai processi attraverso l’analisi delle cause e della loro eliminazione. A tal fine Deming, anche grazie al lavoro di Swehart, introdusse le carte di controllo del processo.

La rappresentazione della ruota di Deming per il miglioramento continuo è da subito accolta con successo nel paese del sol levante, in quanto comprendente un nuovo modo di pensare al processo produttivo: un modo orientato e attento al cliente nel quale le fasi di progettazione, produzione e commercializzazione si ripercorrono continuamente in un cerchio che introduce nuove logiche del miglioramento continuo. Questo ciclo può essere inteso come l’applicazione del metodo scientifico alla produzione industriale formalizzando di fatto le procedure produttive ed il “buonsenso” degli operatori.

Il metodo PDCA costituisce così una guida metodologica per il controllo, che non va inteso come verifica, ma nel senso di mantenimento del livello di prestazione di un’attività e del suo costante miglioramento. Controllo assume di fatto il significato di mantenere e migliorare.

Il termine PDCA deriva dalle iniziali delle quattro fasi in cui è possibile suddividere il processo di pianificazione:

plan:

• determinare obiettivi ed i destinatari definendo il problema;
• documentare la situazione di partenza;
• determinare metodi per raggiungere gli obiettivi;
• pianificare le azioni da realizzare

do:

• addestrare le persone incaricate della realizzazione;
• svolgere il lavoro,

check:

• verificare i risultati e confrontarli con gli obiettivi;

act:

1. obiettivo raggiunto:

• standardizzare, consolidare e addestrare gli operatori;
• ripetere il PDCA per un ulteriore miglioramento,

2. obiettivo non raggiunto:

• ripetere il PDCA sullo stesso problema, analizzando criticamente le varie fasi del ciclo precedente per individuare le cause del fallimento.

Per gli approfondimenti operativi scarica il pdf nell'area free dowload.
Buon lavoro

I sette sprechi - Muda Mura Muri

Uno dei passi chiave nella produzione snella è l’identificazione di quelle attività a valore aggiunto e l’eliminazione di quelle che non lo fanno. Si deve quindi procedere con la suddivisione delle attività nelle due categorie e poi con l’individuazione delle azioni per migliorare le prime ed eliminare le seconde. A sua volta lo spreco può essere diviso in spreco puro e necessario, infatti ci sono delle attività che anche se non aggiungono valore devono essere necessariamente eseguite perché da esse scaturiscono quelle a valore aggiunto.

Nella lean production vengono individuati sette sprechi fondamentali nei processi produttivi:

1. Difetti: i difetti comportano delle rilavorazioni e se non individuati internamente spingono il cliente a rifiutare il prodotto. Lo sforzo impiegato per creare questi difetti è uno spreco, per cui appena si individua un difetto il pezzo non deve più essere mandato avanti e si devono scoprire le cause dell’imperfezione per eliminarle.

2. Sovraproduzione: questa è l’acquisizione o la produzione di un bene prima che debba essere utilizzato o venduto. Se da un lato può essere visto come un male necessario, ad esempio per proteggersi dalle fluttuazioni improvvise della domanda, per gli stessi motivi questo eccesso di scorta può mascherare le inefficienze ed i problemi della produzione. L’approccio Lean tende quindi a ridurre al minimo l’eccesso di prodotti finiti o WIP in modo da smascherare le inefficienze e risolverle. Se tutto va bene le scorte vanno ridotte forzatamente per scoprire quali problemi nascondono.

3. Trasporto: il trasporto non crea valore aggiunto per il cliente, infatti lui da per scontato che il prodotto sia reperibile in una zona comoda da raggiungere. Ad ogni trasporto è sempre correlato un rischio per il prodotto, perché questo può essere danneggiato, perso o anche rubato.

4. Attesa: si riferisce sia al tempo impiegato dai lavoratori in attesa che il materiale sia pronto per essere lavorato, sia al tempo che passa mentre aspettano che il prodotto venga portato via e sia al capitale investito in beni e servizi che non sono ancora stati consegnati al cliente.

5. Scorte: possono essere divise a livello logico in materie prime, work in progress e prodotto finito. In ogni caso rappresentano un capitale immobilizzato che deve ancora produrre un guadagno, quindi ciascuna di queste che non sia ancora stata elabolata per produrre valore è da considerarsi uno spreco

6. Movimento: A differenza del trasporto, il movimento si riferisce ai macchinari o agli operai, perché questi possono subire usure, danneggiamenti o avere problemi relativi alla sicurezza. Include anche gli investimenti e i costi del processo produttivo

7. Sovra-processare: utilizzare risorse più costose del necessario per svolgere le attività produttive o inserire funzioni aggiuntive e più costose rispetto a quelle che aveva inizialmente richiesto il cliente. Nel primo caso viene pagata manodopera più esperta e quindi più costosa per operazioni che avrebbe potuto svolgere personale meno qualificato, nel secondo invece si sprecano risorse per aggiungere optional non riconosciuti dal cliente o per i quali quest’ultimo non è disposto a pagarne la differenza pattuita.

I termini utilizzati nel sistema giapponese per identificare gli sprechi sono Muda, Mura, Muri che possono essere tradotti come spreco, irregolarità e sovraccarico.